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Gerenciamento de Risco em Bancos e Instituições Financeiras por AV Vedpuriswar 14 de fevereiro de 2009 2 Principais transtornos nos últimos anos 1971 Discriminação de Bretton Woods 1973 Choque petrolífero 1987 Choque do mercado de valores de Estados Unidos 1989 Choque do Índice Nikkei 1994 Crise do Peso Mexicano 1997 Crise cambial asiática 1998 Rublo russo crisiscollapse do LTCM 2000 Dotcom busto 2001 WTC ataque terrorista 2007 Sub Prime Crisis 2008 Colapso do Bear Stearns, Lehman, AIG, 1 3 Evolução dos instrumentos de gestão do risco analítico 2 4 Tipos de risco Os riscos podem ser classificados em dois grupos. Riscos de negócio Riscos assumidos de forma voluntária para criar uma vantagem competitiva e agregar valor aos acionistas. Riscos financeiros Correspondem a eventuais perdas resultantes de actividades de mercado financeiro. O que é a ligação 5 Categorias de Risco Riscos de Negócio Ambiente de Negócio Ciclos Económicos Ciclos da Indústria Tendências da Indústria Alterações Tecnológicas Visionstrategy Risco de Reputação 6 Risco de Mercado, Crédito e Operacional Exposição a movimentos de factores de risco Em posições que podemos escolher para fechar Fatores de risco em posições de negociação E risco do emissor) Risco de mercado Exposição a falha executar Não pode escolher fechar para fora transação subjacente Embora nós possamos poder distribuir o risco Risco de crédito Exposição ao fracasso de povos, de processos e de sistemas ambos internos e externos não escolhem fazer exame Dificuldade para medir a concentração Na identificação de risco operacional mitigador 7 Exemplos de Risco Em que categoria cada um desses riscos cai Há uma desaceleração geral nos mercados e os clientes reduzem seus volumes de negociação, reduzindo as comissões que ganhamos. Entramos em uma nova área de negócios, mas as receitas não atendem às expectativas e não cobrirão os custos do investimento realizado. Um cliente emprestou dinheiro para falência e perdemos os fundos. Os preços das ações caem 10 globalmente e perdemos dinheiro em nossas próprias posições. Devido a uma deslocação do mercado de crédito, nos encontramos incapazes de contrair empréstimos a um preço aceitável para financiar os nossos compromissos reais ou propostos. Um ex-empregado processa o banco por discriminação. Um CD contendo dados confidenciais do cliente de gerenciamento de riqueza é perdido Um comerciante executa transações, mas não entra no sistema de negociação até mais tarde e apenas insere os que não perderam dinheiro. Um regulador suspende nossa licença para conduzir negócios em seu país devido a falhas nos controles internos. Os clientes de gerenciamento de riqueza movem seu dinheiro para longe de nós, devido à revelação pública de problemas. Uma contraparte que nos deve dinheiro sob uma transação de derivativos OTC inadimplente devido a dificuldades financeiras Uma contraparte que nos deve dinheiro sob uma transação de derivativos OTC se recusa a pagar e alega que eles não foram autorizados a entrar na negociação 9 Risco de mercado Risco De perda devido a movimentos no nível ou volatilidade dos preços de mercado de ações, taxas de juros, moedas, commodities. 10 Risco de Liquidez Refere-se à possibilidade de que a transação não possa ser realizada aos preços de mercado prevalecentes devido à dimensão da posição em relação aos lotes de negociação normais. O risco de liquidez também pode surgir devido à incapacidade de cumprir as obrigações de pagamento. Este é especialmente um risco para carteiras que são alavancadas e sujeitas a chamadas de margem do credor. Se as reservas de caixa são insuficientes, as perdas no valor de mercado podem criar uma necessidade de pagamentos em dinheiro levando a liquidação involuntária a preços deprimidos. 11 Riscos de liquidez, de modelo e de mercado Os riscos de liquidez, de mercado e de modelo estão inter-relacionados. A desagregação dos mercados conduz a problemas de liquidez. Quando os mercados não estão em vigor, modelos tornam-se necessários. Modelos representam vários riscos. 12 Risco de crédito Este risco surge porque as contrapartes podem não estar dispostas ou não podem cumprir obrigações contratuais. Pre risco de liquidação surge durante a vida do contrato. O risco de liquidação ocorre quando uma contraparte falha depois que a instituição já efetuou seu pagamento. O risco de liquidação é muito real para operações de câmbio que envolvem troca de pagamentos em diferentes moedas em momentos diferentes. 13 A Natureza do Risco de Crédito Menos posições de líquidos Mais horizontes de tempo, e. 1 ano Distribuições negativamente distorcidas Potencial para caudas mais longas Correlações e concentrações 14 Risco de concentração Mais concentração leva a um maior risco da cauda Perda de frequência Fonte de dados estilizada apenas para ilustração 15 Risco de crédito nos bancos Produtos bancários tradicionais, p. Empréstimos compromissos para emprestar cartas de crédito Derivativos de OTC Repos (e repospossivos) Empréstimos e empréstimos de títulos Câmbio 16 Visão estatística do Risco de Crédito Probabilidade de incumprimento x Perda dada incumprimento x Exposição a incumprimento Contraparte Grupo nível Perda esperada teórica Custo do risco de crédito Bloqueio da carteira de crédito Frequência Nível da carteira ms Perda Perda estatística Perda de tensão 17 O Novo Acordo de Capital de Basileia Interno Abordagens baseadas em ratings - Fundação Abordagem Padronizada Abordagem Baseada em Classificações Internas - Ponderações de risco regulatórias padronizadas e avaliações externas DPs internas e PDLs regulatórias padronizadas DPs internas, LGDs aceitas colaterais residencial imobiliário colateral financeiro aceito colaterais imóveis residenciais e comerciais garantia financeira todos os tipos de garantia são Aceito desde que o banco possa fornecer estimativas de LGD 18 Risco Operacional Este é o risco decorrente de processos inadequados ou internos, pessoas e sistemas de eventos externos. A melhor proteção contra riscos operacionais consiste em - redundâncias de sistemas - separação clara de responsabilidades com controles internos fortes - planejamento de contingência regular. 17 19 Barings (1995) Banco de 233 anos desmorona menos de 1,24 Bilhão de perda Falta de Controles Internos Sem segregação de funções (Frente e back office) Malos procedimentos de autorização Falta de conscientização gerencial do risco inerente Fraude Risco de Mercado 20 Operational Risk Drivers (Volume de comércio e capital humano) Complexidade e Evolução do Produto Oportunidade de Mercado Emergente 22 Sarbanes Oxley (SOX) (Sarbanes Oxley) ) Promulgada em resposta a uma série de escândalos corporativos e contábeis de alto perfil que resultaram em perda da confiança do público nas práticas contábeis e de relatório corporativo (Enron). Estabelece padrões novos ou aperfeiçoados para a responsabilidade corporativa e penalidades por delitos corporativos. Seção 404 - CEO e CFO atestam que as contas financeiras das empresas e os controles sobre os processos utilizados para produzi-los são sólidos. As operações medem nossos controles semestralmente usando TOC. Este contém aproximadamente 105 padrões individuais. 23 Crédito, mercado, liquidação e Risco Operacional - Ilustração Um comerciante adquire 1 milhão de pontos do Banco A. A taxa atual é de 1,5. Isto significa que dentro de dois dias, o comerciante terá de dar 1,5 milhões e receber 1 milhão. Ele fará então uma transação de correspondência com B. 22 24 Risco de mercado Se a taxa spot mudar para 1,4, a perda para o comerciante 1,5 1,4 100,000, assumindo que o negócio com a contraparte B está agora preso em 1,4. Risco de Crédito Diga que no dia seguinte, B vai à falência ea taxa muda para 1,35. Em vez de vender para B em 1,4, A terá que descarregar no mercado para outro banco, digamos em 1,35. Perda 50.000 (perda por unidade 1.4 1.35). 23 25 Risco de liquidação Se 1,5 milhão é entregue mas 1 milhão não é recebido, este é risco de liquidação. Risco operacional 1.5 milhões são conectados ao banco errado. Após dois dias, o dinheiro é recebido e remitido à margem direita com juros compensatórios. A perda é a quantia devida. 24 PowerShow é um site de compartilhamento de apresentações de apresentações líder. Se o seu aplicativo é de negócios, how-to, educação, medicina, escola, igreja, vendas, marketing, treinamento on-line ou apenas por diversão, PowerShow é um grande recurso. E, o melhor de tudo, a maioria de seus recursos legais são gratuitos e fáceis de usar. Você pode usar o PowerShow para encontrar e fazer o download de apresentações em ppt do PowerPoint em qualquer tópico que você possa imaginar para que você possa aprender a melhorar seus próprios slides e apresentações gratuitamente. 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Frank Dell II, CMC Empresa DELLMART Maio, 2001 2 Agenda Categoria Gestão Introdução Programa Distribuidor Programa Fornecedor Private Label Rentabilidade Introdução Activity Based Costing Net Aplicações de lucro 3 Objetivos INTRODUÇÃO Fornecer uma visão geral do gerenciamento de categorias e seu processo Identificar pontos fortes e fracos Esboçar uma abordagem de fornecedores 4 Definições INTRODUÇÃO Categoria Um grupo de produtos distintos e gerenciáveis ​​que os consumidores percebem estar inter-relacionados e / ou substituíveis para atender às necessidades dos consumidores. Gerenciamento de Categorias O processo de distribuição de gerentes de categorias como unidades de negócios estratégicas, produzindo resultados de negócios aprimorados, concentrando-se em fornecer valor ao consumidor. 5 Charter for Change INTRODUÇÃO A partir de Push Salesperson Comprador Custo Averaging Ofertas Os condutores de vendas para puxar Business Team Gerenciamento de contas Custo para servir Pague para desempenho Lucro Drivers 6 Carta para a Mudança INTRODUÇÃO A partir da Data Protection Data Shelf Gestão WinLose Rápido para compartilhamento de dados Knowledge Assortment Management WinWin Fastest 7 A Categoria Gerenciamento de Recursos INTRODUÇÃO Copps Corporation - Wisconsin, EUA Snack Categoria Aumento de 3 anos 87 Ano 1 33 Ano 2 22 Ano 3 15 Candy Categoria Ano 2 Ano 111 Ano 1 60 Ano 2 32 8 Marca Gestão INTRODUÇÃO Desenvolvimento de Produtos Publicidade Iniciado na década de 50 60 Marca Gerente Geral Gerenciamento de Marca Lucro Perda Responsabilidade Promoções 9 Migração de Fornecedores INTRODUÇÃO Gerenciamento de Marca Snap, Crackle Pop Vs Tony O Tigre Vs General Mills Categoria Gerenciamento Kellogg Vs General Mills Pequeno-almoço Alternativas 10 Componentes DISTRIBUIDOR Colaborador Negociação Parceiro Relacionamentos Scorecard Estratégia Business Process Information T Enologia Organização Capacidades 11 Elementos DISTRIBUIDOR Gerenciar a categoria como uma unidade de negócios estratégica Desenvolver planos estratégicos de categoria com base em objetivos de categoria, concorrentes e condições de mercado Determinar preço, merchandising, promoção e mix de produtos Colaborar com fornecedores 12 Atividades de Processo DISTRIBUIDOR Categoria Definição Categoria Papel Categoria Avaliação Categoria Categoria de Análise Categoria Estratégias Categoria Táticas Plano Implementação 13 Definição DISTRIBUIDOR Que produtos estão em uma categoria Como as categorias serão agrupadas 14 Categoria Papel DISTRIBUIDOR Destino Ser o provedor de categoria primária e ajudar a definir o varejista como a loja de escolha, Consumidor. Rotina Para ser um dos fornecedores de categorias preferidas e ajudar a desenvolver o varejista como a loja de escolha, oferecendo consistente, o valor do consumidor competitivo alvo. OccasionalSeasonal Para ser um provedor de categoria principal, ajudar a reforçar o varejista como a loja de escolha, oferecendo freqüente, competitivo valor consumidor alvo. Conveniência Ser um provedor de categoria e ajudar a reforçar o varejista como a loja de eleição, fornecendo bom valor para o consumidor-alvo. 15 DISTRIBUIDOR DISTRIBUIDOR Market Market Share Benchmarks Categoria Subcategoria Segmento Marca SKU Consumidor Distribuidor Contribuição Produtividade Perfil do Comprador Comportamento de Compra Oferta de Fornecedores Eficientemente 16 Distribuidor Scorecard DISTRIBUIDOR Consumidor Consumo Atual Nível de Retenção de Compra Incidência de Compra Taxa de Satisfação Share Categoria de Departamento Categoria de Mercado Categoria Crescimento VendasSq. FtWeek Lucro Lucro Bruto Margem Bruta Lucro Bruto Sq. FtWeek Private Label Vendas de Lucro Bruto Margem Bruta Oferta de Produto Dias de Estoque de Abastecimento Tu rns GMROI Nível de Serviço 17 Estratégias de Consumo DISTRIBUIDOR Categoria Roles Categoria Roles Categoria Estratégias Atendimento em Vendas Procurement Distribuição Marketing Atrair Estratégia - Construção de Tráfego - Melhoria de Imagem Estratégia de Lealdade - Transação Construção - Turf Protector Micro marketing DCStore Recebimento - Reposição Auto Transposição - DSD, Backhaul DCStore Manuseio - Cross Dock - Embalagem pronta para venda Estratégia de Aquisição - Melhor QualidadeReliability - Melhores Termos de Custo Estratégia de Transação - Todos EDI EFT Full Service - (Se Necessário) - (A partir da Competição) Destino DCStore Recebimento - Reposição Auto Transposição - DSD, Backhaul DCStore Manipulação - Minimizar Manipulação - Reduzir Shrink Aquisição Estratégia - Melhor QualidadeReliability - Melhor Custo Termo Estratégia de Transação - Maioria EDI EFT Semi-Service - Diferenciado - (F Rom) Estratégia de Lealdade - Construção de Transações - Cluster de Proteção de Turf Comercialização de Rutina - (Se Necessário) Não Diferenciado - (Da Competição) Atrair Estratégia - Construção de Tráfego - Excitação Criação de Cluster Estratégia de Aquisição de Marketing - Estratégia de Transação - Alguns EDI EFT Transporte - Reduza o Tempo de Trânsito DCStore Manipulação - Reduzir o encolhimento - Embalagem pronta para venda Estratégia de Aquisição Sazonal Ocasional - Estratégia de Baixa Custo Estratégia de Lealdade - Edifício de Transações Uniform Marketing DCStore Recebimento - Auto Reposição DCStore Manipulação - - Serviço Não-Diferenciado - (Da Competição) Conveniência 18 Estratégias de Distribuidor DISTRIBUIDOR Categoria Estratégias Categoria Estratégias Características Construção de Tráfego Alta Ação, Freqüentemente Comprada, Alta de Vendas Construção de Transações Aumento Anual, Impulso Compras Lucro Contribuição Maior Margem Bruta, Tornando-se mais competitivos, com maior freqüência adquirida Criação de Impulso, estilo de vida, imagem sazonal Criação de artigos comprados, altamente promovidos, impulsionados e únicos, Defesa de relva sazonal usada por varejistas para desenhar a base de clientes tradicional 19 Distributor Tactics DISTRIBUIDOR Categoria Táticas Categoria Roles Promoção Assorted Apresentação da prateleira Local da loja do alto - tráfego elevado - tempo elevado da exposição Elevado Cubo Alocação (cubo à fonte do tempo) Liderança - o melhor valor (por a unidade ou o uso) - Categoria inteira Variedade completa - subcategorias - segmentos - marcas - SKUs Alto nível da atividade (Se Necessário) - Alta Frequência - Longa Duração - Veículos Múltiplos Destino Grande Variedade - Subcategorias - Segmentos - Marcas Principais - Principais SKUs CompetitiveConsistent - Igual à Competição (Por Unidade ou Uso) - Subcategorias - Segmentos - Principais MarcasSKU - Reduzir Shrink Localização média da loja - Alta freqüência Alocação de cubo alto (Cubo para fornecimento de tempo) Nível médio de atividade (Se N ) - Média de Frequência - Duração Média - Vários Veículos Rotina SazonalTimely Atividade (Se Necessário) - Múltiplos Veículos Boa Localização da Loja - Alta Tráfego Média Cube Alocação (Cubo para Tempo de Fornecimento) CompetitivaSeasonally - Perto da Competição (Por Unidade ou Uso) Categorias - Segmentos Temporary Variety - Sub-Categories - Segmentos Ocasional Sazonal Disponível Localização da loja Low Cube Allocation (Cube para Time Supply) Selecionar Variedade - Principais MarcasSKUs Non-Inflammatory - Within Alcance à Competição (Por Unit or Use) Atividade - Veículos Múltiplos Conveniência 20 Varejo Categoria Portfólio DISTRIBUIDOR Vendas Dólares Baixa Elevada Alta Capitânia Caixa ManterGrow Margem Bruta Porcentagem Tráfego Principal sob Fogo Rehab Baixa 21 Varejo Categoria Portfólio DISTRIBUIDOR Crescimento do Mercado Baixa Alta Alta Dorminhoco Vencedores Varejista Parte do Mercado Baixa Possibilidade Lacunas Baixa 22 Consumidor Base Categoria Roles DISTRIBUIDOR Alcance Baixo Alto Alto Grampos Nichos Frequen Cy Necessities Fill-ins Baixa 23 Antes da Organização DISTRIBUTOR 24 Após a Organização DISTRIBUIDOR Alocação de Espaço Serviços de Marketing Gerenciamento de Categoria Varejo Merchandising PriceData Integrity Categoria Análise Coordenação Publicitária Retail Pricing AllowanceCost Control 25 Responsabilidades DISTRIBUTOR Responsabilidades Retailers Wholesalers 84.6 Negociação com fornecedores Determinar compras de investimento 76.9 Determinar promoções - itemsschedule 73.1 Objetivos de participação no mercado de vendas 57.7 Desenvolver alianças estratégicas 53.8 Desenvolvimento de orçamentos 50.0 Planejamento de categorias estratégicas 46.2 Análise de lojas competitivas 34.6 Otimizar por clusters de lojas 26.9 Desenvolver plano de prateleiras 26.9 26 Definições de categorias DISTRIBUIDOR 27 Revisão Frequência DISTRIBUIDOR 28 Whats Really Happening DISTRIBUTOR 1. Abordagem oficial deixa de fora o consumidor Merchandisers ver CM para levantar as vendas Executivos ver CM para aumentar as margens Nem vê-lo para o que se pretende quadro para a compreensão do consumidor 2. Grande diferença entre betwee N resultados e as expectativas estudo de Cornell variou de 3 a 8 ponto de elevação em EBIT 73 de praticantes de taxa de CM experiência um pouco ou não em todos os bem sucedidos Muitos dos poucos que alegam sucesso não podem apoiá-lo com métricas 3. abordagem oficial é muito complicado Apenas 15 alegam Estar seguindo as diretrizes CEO em grande cadeia Wed tem que contratar 14 pessoas em tempo integral apenas para preencher e manter os modelos. Pessoal talento um problema 4.One-size-fits-all não está funcionando 40 não vejo mesmo necessidade de atribuir papéis Half não empregam Activity-Based-Custeio Indústria atual-estado é muito diverso. Tome abordagens de merchandising highlow, baixo de todos os dias, premium, seleção limitada, semi-armazém, superstore, etc. 29 Escopo FORNECEDOR 30 Vendas Evolução FORNECEDOR Disponível Vendas Share Categoria Gestão Margem Bruta D. P.P. 31 Perspectiva FORNECEDOR Diferenças Fornecedor Varejista Loja Marcas Verifique seu viés na porta Traga seu conhecimento 32 Princípios FORNECEDOR Consumidor é o foco comum Objetivos, estratégias, táticas e medidas de scorecard mutuamente acordados Recompensas apoiam metas colaborativas Relações e confiança são ganhos, não dados O compartilhamento de informações é Essencial Winwin é fundamental para o sucesso Acesso e comunicação multifuncionais Abertura para mudar atitudes e relações tradicionais 33 Etapas do Fornecedor Preparação Preparação Execução Coordenação Criar equipe Desenvolver plano Recolher informações Desenvolver ferramentas Programa de pacotes Clientes visados ​​Planejar presente Estabelecer metas Organizar equipe Desenvolver scorecard Estabelecer cronograma Compartilhar informações Executar análise Desenvolver plano Implementar plano Monitorar resultados Modificar plano 34 Objetivos INTRODUÇÃO Fornecer introdução ao Custeio Baseado em Atividades (ABC) Identificar Aplicativos de Lucro Líquido 35 Por que o Lucro Líquido INTRODUÇÃO Margem Bruta ineficaz ferramenta de gestão Simpl E relação - custo Vs preço de varejo Não é um preditor de lucro 36 O que é Lucro Líquido INTRODUÇÃO Vendas - Custo dos Produtos Vendidos Margem Bruta Receita Direta - ABC Custos Lucro Líquido 37 Definição ABC ABC é uma alocação de custos ou metodologia de cessão Atribuição de custos com base em Atividades - Tarefas dentro de um processo Drivers - Factores que criam custos 38 ABC Vs DPP ABC 39 Atribui Todos os Custos ABC Sede Gestão Merchandising Finanças Contabilidade Recursos Humanos Gestão de Armazém Beneficios Laborais Espaço Utilitários Transporte Equipamentos de Trabalho Suprimentos Gestão de Lojas Benefícios Trabalhistas Utilitários de Espaço 40 Processos Primários ABC 41 Custos Follow Product Fluxo ABC 42 Maior custo é Mostrar Espaço ABC 43 Vendas Por Departamento ABC 44 Margem Bruta Por Departamento ABC 45 Lucro Líquido Por Departamento ABC 46 Categorias de Rótulo Privado Superior Os produtos da marca privada ABC obtiveram resultados superiores à marca nas seguintes categorias 47 APLICAÇÕES Modelo PLMA 48 Sucesso Fatores APLICAÇÕES Apresentação lógica Rea Sonalizáveis ​​Demonstrar conhecimento do negócio Promover benefícios Vendas ao consumidor Lucros ao cliente 49 Novos produtos APLICAÇÕES Sangue de vida para varejistas e fornecedores Motor primário de crescimento Substituição Vs Cannibalização Estratégia Novo Melhorado 50 Abordagem APLICAÇÕES Selecionar itens para reposição Vendas baixas Correspondência de mercados-alvo de consumidores Coletar dados de clientes e competitivos Modelo de corrida Presente Vendas atuais e lucro líquido Vendas projetadas e lucro líquido 51 Espaço de Varejo APLICAÇÕES Elemento mais cobiçado da mercadoria Interage com o preço Espaço de prateleira é o maior custo do item 52 Espaço de equilíbrio APLICAÇÕES Pouco consumidor não consegue encontrar Vendas reduzidas Vendas perdidas Demasiado Menos lucros 53 Retornos decrescentes APLICAÇÕES O excesso de espaço não aumenta as vendas Mínimo - Ciclo de ordem de caso Minimiza o trabalho de estocagem 54 Abordagem APLICAÇÕES Determinar unidades mínimas e revestimentos Identificar lucro líquido Teste avaliar alternativas Aumentar vendas unitárias Aumentar coberturas Presente Vendas atuais e lucro líquido Vendas projetadas e lucro líquido 55 Varejo Preços APLICAÇÕES As discussões de preços não devem ser tabu Preço muito alto Vendas perdidas Preço muito baixo Vendas perdidas Lucro perdido 56 Varejista Objetivos APLICAÇÕES Alta Margem Bruta Qualidade Relação Preço Baixo Imagem 57 Consumidores APLICAÇÕES Recordar até 200 itens Itens Consumíveis altos Traduz para 500 - 1.000 itens criando lojas preço imagem 58 Valor é rei APLICAÇÕES Preço Valor Qualidade 59 Abordagem APLICAÇÕES Compare a qualidade do produto Modelo de carga Teste avalie alternativas Altere preço de varejo Mantenha constante e mude vendas de unidade Presente Vendas atuais e lucro líquido Projetado vendas e Lucro líquido 60 Promoções APLICAÇÕES Ferramenta de promoção mais usada Publicidade Exposição Redução de preço Private Label sub-representada Fundos de rendimento Falta de programa alvo 61 Por que Promover APLICAÇÕES Criar entusiasmo de merchandising Atrair cliente Foster julgamento de consumidor Carregar pantry Recompensar clientes leais Proposta de valor presente 62 Promoti Ons são Difíceis APLICAÇÕES 63 Muitos Fatores Promocionais APLICAÇÕES 64 Promoção Conclusões APLICAÇÕES Baixa Partilha de Private Label Moderada Private Label share Natl. Marca Private Label Natl. Marca Rótulo Privado 65 Abordagem APLICAÇÕES Investigação passada promoções Modelo de carga Teste avaliar alternativas Alterar preço Índice de alteração Presente Vendas atuais e lucro líquido Vendas projetadas e lucro líquido 66 Resumo APLICAÇÕES Lucro Líquido é a ferramenta de vendas final PLMA Net Profit Modelo Fácil de usar Fornece grande flexibilidade Grande Ferramenta de aprendizagem Coach cliente para aumentar os lucros PowerShow é um líder presentationlideshow partilha website. Se o seu aplicativo é de negócios, how-to, educação, medicina, escola, igreja, vendas, marketing, treinamento on-line ou apenas por diversão, PowerShow é um grande recurso. E, o melhor de tudo, a maioria de seus recursos legais são gratuitos e fáceis de usar. 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